公司决战决胜国企改革三年行动 以对标促提升 赋能企业高质量发展

浏览量:1888　时间:2023-01-06 10:30:07　

2022年是国企改革三年行动的决战年、收官年，公司坚持习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻落实党中央、国资委党委、集团公司党委深化改革决策部署，凝心聚力、加压奋进，对标一流、刀刃相向，推动公司改革发展重点、难点、痛点问题集中攻坚克难，取得重要突破，有效激活企业内生动力，提升高质量发展水平。公司今年特开展改革三年行动专题总结工作，聚焦典型经验进行成果固化、推广和宣传，汇聚改革发展蓬勃力量，助力公司实现“双百亿”奋斗目标。

以对标促提升  赋能企业高质量发展

    公司以对标世界一流管理提升行动为契机，践行对标学习文化理念，领导带头，全员参与，走出去、请进来，刀刃向内、自我革新，以成为世界一流企业、行业内具有影响力的优秀企业、属地领军企业、集团公司重要骨干企业为航标，与世界一流、行业典范、属地标杆以及集团内兄弟单位全面进行对标对表，找差距、转观念、补短板、谋跨越，全面完成对标提升重点任务，助力公司管理能力显著提升。

一

聚焦顶层设计抓对标提升

在打造一流中落实组织保障

    解决“比什么，怎么比，怎么做”问题。成立“对标世界一流管理提升行动”专项活动领导小组和工作小组，全面部署对标提升行动，通过高层对接、实地调研、座谈交流等形式与优秀企业对标，发现差距不足，正视问题短板，切实增强对标追赶的紧迫性和责任感。聚焦战略管理、深化改革、市场开发、资本运作、风险管理、企业文化等方面，梳理出33项重点工作任务、62条具体措施，形成对标提升重点任务清单。定期跟踪对标提升工作完成进度，以问题为导向，针对“短板如何补齐、难关如何攻克、压力如何传导、责任如何落实”等目标任务，实施挂图作战，清零销号。同时，将对标提升行动完成情况纳入总部机关部门年度KPI考核和二级单位负责人年度经营业绩考核，确保对标任务压茬落实。

    营造“干什么，学什么”的浓厚学习氛围。坚持对标思维、提升对标学习能力一直是公司近些年打造的企业文化，对标提升行动全面开展以来，公司领导以上率下，靠前行动，聚焦发展短板和发展战略，建立对标长效机制，营造对标学习氛围。坚持周六公司领导中心组理论学习常态化、中层以上干部学习常态化，以企业发展和问题为导向进行内部培训学习、专题学习、研讨学习、不断提高领导干部政治判断力、政治领悟力、政治执行力；坚持夜学培训经常化，通过分类施训方式，分层级、分领域、分业务开展“夜学”培训，从总部机关各部室、各二级单位、各项目部层层贯彻“善学”理念，营造浓厚的学习氛围。2020年至今，公司领导出访学习调研达共计584次，平均每年三分之一的时间在外学习，总部机关各部门累计开展日常对标活动共计51次。

    围绕“缺什么、补什么”原则夯实规章制度体系。公司与集团公司系统内兄弟单位开展全面的管理制度对标，出台、优化了公司治理、实名制管理、采购管理、分包管理、考核管理、项目管理等关键领域、核心环节的一系列制度流程。2020年至今，因对标新建或修订的制度累计36项，为堵塞风险漏洞、促进管理提升提供制度保障。严格落实改革三年行动要求，在完善中国特色现代企业制度的过程中，聚焦三项制度改革、市场化经营、生产运营模式变革、精细化管理、区域经营布局、项目绩效管理和全员业绩考核等发展难点、痛点、堵点、重点问题持续推进改革创新，切实将各项要求转化为制度、固化为机制，建立健全了系列配套文件，成为公司高质量发展的根本保障。

二

聚焦战略转型抓对标提升

在创新引领中创造发展新业绩

    立足“属地化”，坚持以宜昌为中心、辐射湖北全域的发展思想，围绕长江沿线城市群，深耕属地市场，陆续与属地政府、企事业单位等关联方签订战略合作协议，在属地承建了多个重点项目，打造了政企合作典范，2020年被评为湖北省在鄂重点扶持建筑企业、宜昌市建筑十强企业称号。2021年成为宜昌市建筑行业纳税第一名，荣获2021年度长江生态环保产业联盟优秀成员单位。

    打造“差异化”，设立转型职能部门及转型经营机构，配齐配全转型业务领导及管理力量，全面发力非化工市场，承接了大批环境保护、化工园区建设、市政工程、轨道交通、文体产业、长输管道、房屋建筑、乡村振兴、土壤治理及修复、水利及流域治理、新基建及新能源等领域项目，近几年非化工业务占比持续保持在50%以上。

    培育“多元化”，在资质资信上发力，着力培育核心竞争优势，先后取得了建筑、市政、水利水电、公路等工程施工总承包资质，环保、钢结构、消防设施、长输管线GA1、电力承装承修、军工涉密等多个专业和特种行业承包资质。

三

聚焦活力动力抓对标提升

在深化改革中激活发展新动能

    持续深化市场化用工机制。推行365天人才招聘策略，年均引进应届毕业生和社会成熟人才500余人。采用全员绩效考核方式清理冗员，通过对不在岗人员清理、试用期满大学生按照3%-5%比例末位淘汰。两级机关全员起立竞聘上岗，通过能力不足退出、业绩不佳退出、不在状态退出等举措，实现干部能上能下。

    持续深化薪酬分配改革。建立市场化薪酬对标机制，总部机关中层以上干部实行基薪+绩效的薪酬分配模式，通过KPI考核指标刚性约束、集中述职晾晒成绩等，避免“人情分”；二级单位班子成员按业绩考核，班子正职最高年薪与最低年薪差距5.28倍，最大差距超100万元，同时对超交单位进行特别奖励；副职绩效必须与分管项目效益挂钩，根据项目绩效情况按照正职系数进行分配，最高为0.95，最低为0，实现收入能增能减。

    持续深化任期制和契约化管理。坚持顶层设计，制定《公司经理层成员任期制和契约化管理实施方案》《公司经理层成员经营业绩考核与薪酬分配管理细则》，构建一体化的监督管理体系，对经理层成员履职尽责进行监督。以劳动合同为基础，以《岗位聘任协议书》、《任期经营业绩责任书》和《年度经营业绩责任书》为载体建立公司与经理层成员之间的契约关系，实现“一人一书”。

    百舸争流，奋楫者先。公司将以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持对标世界一流，进一步加强管理体系和管理能力建设,持续增强企业发展核心竞争力，在高质量发展道路上披荆斩浪、笃定前行，助力集团公司建设成为具有全球竞争力的世界一流工程公司。

（企业管理部 覃宪）